Toutefois, certains auteurs constatent que les pratiques RH des PME sont plutôt sophistiquées et jouent un rôle stratégique (Chandler et MacEvoy, 2000 ; Hayton, 2003 ; MacEvoy, 1983). Ces pratiques sont qualifiées par la littérature de « mobilisatrices » (Guerrero et Barraud-Didier, 2004). Enfin, Michie et Sheehan (2008) ont récemment relevé dans leur étude sur un échantillon de 189 petites manufactures, britanniques et américaines de 10 à 100 salariés, des effets positifs de pratiques mobilisatrices de GRH sur les indicateurs de performance d’innovation et de productivité. La formation du personnel : Former son personnel, c'est à priori, le principal facteur de valorisation des RH. La gestion stratégique des ressources humaines consiste à aligner les pratiques de ressources humaines directement aux stratégies d’affaires de l’entreprise. © 2008-2020 ResearchGate GmbH. Human Resource Management”, in C.J. [...], [...] La formation constitue un complément indispensable à la formation initiale reçue au cours de la scolarité. Die Untersuchung basiert auf einer dynamischen Längsschnittstudie mit Daten von 388 französischen KMU, die im Zeitraum von 1998-2005 erhoben wurden. La loi oblige les entreprises à consacrer environ de la masse salariale à la formation du personnel. Los resultados muestran un aumento de las prácticas de recursos humanos estratégicas y una disminución de las prácticas de recursos humanos administrativas. Dans la même veine, Way (2002) a relevé, dans une autre étude sur 446 PME américaines de moins de 100 salariés, la présence de pratiques visant la haute performance. La littérature de, stratégique des ressources humaines (GSRH) lors, Si le rôle des décisions et des actions RH da, organisations demeure un sujet de débat. Cette introspection suggère que les ressources ou capacités internes sont les actifs stratégiques de l’organisation (Penrose, 1959). Pourtant les choix en matière de GRH influencent fortement le développement de l’organisation et des personnes qui y oeuvrent. stratégique des RH, le modèle de la compétitivité des RH et le modèle de la compétence, des RH. This important result shows that SME can also adopt flexible HRM practices. L’affaiblissement des contraintes institutionnelles a également contribué au développement de pratiques flexibles en termes de GRH (Huselid 1997 ; Jackson et Schuler 1997). Les ressources humaines (RH) apparaissent, de manière très visible aujourd’hui dans la littérature en sciences de gestion, comme un paramètre de première importance de compétitivité des organisations. Globalement, nous avons observé une instabilité des PME en matière de GRH : 214 ont changé de groupe ; cela montre que c’est une variable de gestion ou de développement sur laquelle elles jouent. The model is applied by analyzing the potential of several firm resources for generating sustained competitive advantages. la formation constitue un élément du dialogue social. En revanche, elles sont nombreuses à chercher à équilibrer les deux modes de gestion pour atteindre leurs objectifs stratégiques. L’analyse de la distribution marginale du tableau 4 montre qu’un nombre important de PME françaises adopte une GSRH sur la période 1998-2005. Dans leur étude auprès de 28 entreprises françaises (grandes et PME), Som et Cerdin ont analysé l’évolution des pratiques de GRH dites innovantes (organisation du temps de travail, recrutement, formation et redéploiement, promotion, évaluation de la performance, rémunération et régulation des effectifs). Les ressources humaines doivent produire de la valeur pour la firme (en terme de variété des compétences amenées, de leur adaptation aux besoins de la firme, de leur contribution à la constitution de core competencies ; elles doivent être rares (sur le marché du travail) ; elles doivent être difficiles à imiter (par les concurrents) ; enfin, elles doivent être non substituables (par d'autres types de ressources). En ce sens, l’activisme des modes de GRH en cause peut être lu comme une normalisation des pratiques correspondant aux attentes des actionnaires. Ils identifient trois grands types de DRH : l’exécutant, l’administrateur de contrats et l’architecte. Building on the assumptions that strategic resources are heterogeneously distributed across firms and that these differences are stable over time, this article examines the link between firm resources and sustained competitive advantage. Human input is the single largest that goes in the cement industry. Ils considèrent que le capital humain est une ressource dans laquelle il faut investir en mobilisant un ensemble de pratiques stratégiques afin d’attirer, de développer et de retenir les meilleures compétences dans le but d’améliorer la performance des entreprises (Beer et al., 1984 ; Pfeffer, 1998 ; Wright et McMahan, 1992). Cependant, cette appr. et la qualité des services publics. [...], [...] La politique de valorisation des RH a 3 aspects : la formation du personnel, l'évaluation du personnel et l'amélioration des conditions de travail. La planification des RH doit, que la figure 2, l’intégration des RH se fait, stratégie des RH à la stratégie (externe) de, Meshoulam (1988), cette double intégration, un élément fondamental du modèle de la planification, cohérence interne des activités de GRH entre, tifs stratégiques de l’organisation, certaines, il s’agit beaucoup plus d’un alignement de, pour Legge (1989), le problème de ce modèle. Ces nouvelles orientations ont été renforcées par les travaux portant sur les compétences centrales (Hamel et Prahalad, 1994) et sur les meilleures pratiques RH, désignées comme sources d’avantages concurrentiels (O’Reilly et Pfeffer, 2000 ; Pfeffer, 1998). (1984), Bournois F., (1991), “Gestion stratégique, Capron M., (1995), “Vers un renouveau de la comptabilité des ressources. définitions, le fondement de ces diverses définitions semble similaire à plusieurs égards. De nos jours, dans les cercles des ressources humaines (RH) et de la gestion, on parle beaucoup de gestion stratégique des ressources humaines et de nombreux livres coûteux que l'on peut voir sur les étagères des librairies. Gestion stratégique des ressources humaines. planification des RH, les salariés pourront di, plan de carrière, faire partager leurs savoirs, performance au travail. Face à la, Pour les modèles de la compétitivité des RH, stratégique des RH nécessite la prise en co, pas prédéterminée par les buts de l'organisa, En conclusion, les quatre formes d'intégrati, l'heure actuelle au sein des organisations. L’hybridation des pratiques RH pourrait être également le résultat d’un compromis entre les différentes parties prenantes de l’entreprise du fait de la contradiction de la GSRH avec les valeurs culturelles des Français (Brewster, 2007). Martory B., (1990), Contrôle de gestion sociale, Vuibert, Paris. Deux séries de forces existent : celles qui poussent en faveur du changement et celles qui agissent en faveur du statu quo en raison de leur résistance au changement. analysis has led to understanding the evolution of the research in this field and the identification of important directions for future research and organizational practice. Si la tendance est plutôt favorable à la GRH stratégique, elle l’est moins lorsqu’il s’agit de la GRH administrative. Two approaches to review the induction of new employees, IMPACT DE LA FLEXIBILITE ET DES PREFERENCES DES EMPLOYES SUR L'ORDONNANCEMENT DU PERSONNEL : UNE APPROCHE PAR SIMULATION MULTI-AGENTS, The Impact Of Human Resource Management Practices On Turnover, Productivity, And Corporate Financial Performance, The US human resource management literature: A review, Theoretical perspectives for strategic human resource management, Strategic human resource management and firm effectiveness in industries experiencing decline, Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Human resources and organizational performance: Progress and prospects, Human resource measurement: A challenge for accountants, A critical perspective on human resource planning, Further education and training in the French public sector. Certaines variables contextuelles sont introduites pour mieux appréhender le changement de trajectoire opéré par les PME concernées par notre recherche. The aim of this research is double. En effet, la littérature est partagée entre les auteurs qui étudient la GSRH à travers le département RH (Truss, Hope Hailey et Farndale 2005), d’autres qui se focalisent sur le capital humain en termes de connaissances, de qualifications et de compétences (Hitt et al., 2001 ; Lepak et Snell, 1999 ; Nodofor et Levitas, 2004 ; Sirmon, Hitt et Ireland 2007) et, enfin, ceux qui définissent la GRH en termes de pratiques individuelles (Tzafrir, 2006 ; Wood, Holman et Stride, 2006) ou de systèmes (bundles) de pratiques (Guerrero et Barraud-Didier, 2004 ; MacDuffie, 1995).

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